Amazon GO の真の狙いとテック企業が狙うべき戦略
Amazon Goの無人スーパーが始まった
無人レジを実現するAmazon Goストアが先日米シアトルで公になった。
お店には、サンドイッチやサラダ、スナック、穀物やビール、ワインなどが揃っていた。
レジでチェックアウトする必要がなくなる魔法とは、複数のカメラやセンサーと、客のもつAmazonアカウントとの組み合わせによって、出入り口のところでスマートフォンアプリでの登録を通じて、Grab & Go、商品をとってそのまま出る、という新しい買い物スタイルのコンセプトを定義している。
このAmazon Goのエコノミクスは、技術産業ではあるが、ユニークなAmazon ほとんど
すべてのストラテジーとしても定義できる。Amazon Goの設置は、チャレンジであり、
機会であり、その両方だ。テクノロジーからの広い社会への大頭である。
テクノロジーエコノミクスについて
これのポイントはほとんどすべてのアナリストが繰り返しているように、このエコノミクスを理解するということは、技術産業における、固定費とマージンコストの間にあるちがいを理解しなければならないし、AmazonGoは、それを完璧にやっている例といえる。
キャッシャーは、マージンコストだ。それは、コンビニストアにて、いくつかのアイテムを売るためにいくつかの時間をかけることも必要であるし、その時間コスト分、キャッシャーのコストは営業資金としてどんどん増えてかかってくる。
100以上のアイテムを売るために、さらに時間をかけ、コストは増すばかりである。
固定費とは、それ以外のもので、収入とはもはや関係がない。コンビニストアの例によると、そのストアの土地などの借用費用は固定費である。これは、客が100人だろうと、1000人だろうと変わらない。客を多く入れれば入れるほどレバレッジになるのだ。
Amazon Goの場合は、詳細にみていくと、カメラやセンサー、そしてスマートフォン、そして読み込みゲートはすべて固定費になると考えられる。
そして実際にこの2つのタイプは、収入に関係ない固定費としてかかってくる。
そして、もっというのであれば、これらのAmazon Goのコストについては、研究開発費と
いうことになる。これらは、固定費ともだいぶ違うものであり、装置として、典型的には
バランスシート全体のうえで、異なるところに置かれている。
これらの違い、コストタイプは意思決定のマネジメントに影響するレベルである。
純粋なマージンコストから純粋な固定費への転換、操業時間によらない。
●もし、個々のアイテムを売るためのマージンコストが、アイテムを売ることからのマージン
利益以上になったとしたら、そのときは、商品は売られないだろう。商品を売ると、
コストがかえって高くなるからだ。
●もし、月ごとの固定費賃料が、月の利益を超えたら、その店はつぶれるだろう。
●もし、装置のリノベーションなどのコストが、売り上げ利益を超えたら、オーナーは、
破産に向かうだろう。
気に留めておかないといけないのは、ほとんどのビジネスのスタートは赤字や借りている
状態から始まる。これは、ファイナンスの問題であり、融資をうけて、お店を営業するために必要なものを買いそろえるということだ。そして、ファイナンスの借金がなくなるまで、会社はほんとうに利益をあげているとはいえないだろう。
もちろん、一度、すべてが払われたといって固定費がクリアとはいえない。棚や冷蔵庫
などのような物理的な資産などについては、リプレースしたり、故障したり、電球が切れたりすることもある。そういった固定費、ユーティリティ代においては支払いは続く。
ではあるけれども、R&Dでの会計化される活動について重要である理由はなにか？
それもテック企業にとって。デジタルインフラは、明らかに長い期間の投資が必要になる。物理的なものよりももっとであるし、メンテナンス代もかかる。Amazon Goは、
完全な例である。システムを強化してレジなし購入の仕組みを開発する
ような大きな出費は、そこからさらに、金を費やす必要性をなくす、棚や冷蔵庫と違い
永遠にその出費がダブルことはないのだ。
この原理は、非常にファンタスティックで、プロフィッタブルなもので、テック企業を成功に向かわせる。
●それは、非常に高い開発メインフレームだが、IBMはその専門性を再使用して、構築し、
最も重要なことは、ソフトウェアを走らせることだった。すべての新しいメインフレームは、かつて、より利益的だった。
●それは、Windowsの経験にあるように、Microsoftはソフトウェアをすべての新しい
コンピュータに複製し、再使用した。そのためには高い開発費用をかけた。
●Googleはサーチエンジンを非常に高い開発費用をかけて育てた。そこからインターネット
で誰もが接続でき、繋がり、広告ビジネスモデルにたどりついた。
●ApplenoIOSは、非常に開発費がかかった。しかし、そのソフトウェアは、多くの、莫大な
利益をそれらを使ったプロダクト、IPHONEなどによりあげた。
●Facebookの開発はこれまで多くの投資が行われた。しかし、ネットワークはスケール
することができ、20億人が加入し、広告を示すことができた。
すべてのケース、は莫大な固定費は、最初にかぶっていることで、その能力を
そのまま金や規模にスケールさせることができている。もうひとつの方法を置くと、テック企業は、固定費とマージナルコスト（限界費用）をコンバインする機会をもっている。
これらはクリアなケースであり、Amazon Goのゴールだ。このような複雑なシステムを一つの店だけのためにやるのではなく、Amazonはこのテクノロジーの再使用によるスケールアウトを望んでいるだろう。固定費をあげることなしに。
成功IT企業のテクノロジー戦略
もっとも重要な違い、Amazonとそれ以外の会社は、一般的にその高い開発費用、R&Dへの投資費用だ。そしてそれはソフトウェアに関するものだ。ソフトウェア開発は、魔法の資産であり、価値が無限に続く再製可能なものだ。他社に利益性の低いそしてリスクの伴うところを任せ、マージナル費用問題も負わせる、そして、プロフィットを狙っていく。
代表的な例が下である。
●Microsoftはオペレーティングシステム（と最終的にはアプリケーションソフトウェア）を構築し、コンピュータの構築をOEMに任せている
●Googleは検索エンジンを構築し、世界の他の国々に検索されるウェブページの作成を残す
●Facebookはネットワークのインフラストラクチャを構築し、コンテンツを作成してユーザーに共有する
3つの会社は少なくとも彼らのコアビジネス、純粋なソフトウェアを重視した会社である。
その経済はほとんどがゼロ限界費用を効果的に実現している。広告に関して、Googleなどはスーパー仲介者となっており、その広告も自動で行い、限界費用はつかず、24時間いつでもどこでも提供され、利益を生み続けるマシーンになっている。
AppleとIBMは、一方で、垂直型のメインフレームビジネス、OSビジネスのようなものを
立ち上げて、そのすべてのこんぽーねっと、OS、アプリケーションの開発環境までも長い期間かけて、サービス契約を長期的に結び販売している。こうすることで、競争相手の市場締め出しを図っていた。
結局のところ、IBMの場合は、独占禁止法のプレッシャーオープン化の波によってはからずしも、アプリケーションはオープン化してしまい、IBMは難しい立場になったが。AppleはIBMとはちがって、ソフトウェアとプロダクト完成品の両方を出した。Appleは60年代のIBMとほぼ同じくらい統合されているわけではなかったが、ソフトウェアと完成品の両方を構築して競合他社を排除した（コンポーネントの調達とアプリケーションによる両面ネットワーク効果による規模の経済を獲得する）格納）; アップルはまた、独自のネットワーク効果を持つ電気通信事業者と提携して満足している。
そして、Amazonはその両方をやっている。
市場のサイクルにおいて、会社は水平的なビジネスが、利益をもたらすと考えている。Amazonのナプキンにあるように、ECでは多くのバイヤーが、多くのサプライヤーを集め、それが多くのバイヤーを集める。クラウドサービスにおいても、多くのテナントが、より巨大な経済に育てる。クラウドサービスでは、サーバーやデータセンターだけでなく、市場のニーズを満たし、ロックインを作成する難解な機能を追加することで、テナントの規模が大きく拡大する。ここでいうテナントとは、ユーザーや、パートナーのことであろう。
Whole Foodsも同じようなことが説明できる。食品の世界において、同じ仕組みをジャンプスタートさせることが狙いだった。
つまり、多くのユーザーを集めて、多くのサプライヤーを得ていくこと、だろうか。
同時に、Amazonは垂直統合も行い続けている。時にはプロダクトを自社ブランドで販売もしている。物流ネットワークも独自で構築しているし、ほかにもいろいろだ。同社は、仮想サーバーだけでなく、サーバー管理の必要性を完全に排除するマイクロサービスを提供するクラウドサービスのスタックを急速に進化させていて、独自の飛行機や物流ロボット、トラック、宅配便も、ドローンなども開発している。明確なゴールはすべて自分たちで独占的にプロダクトを届けることだ。
その実例として、Amazonは自動倉庫ロボットのKivaを2012年に買収、７７５Millionで買ってその後の顧客への提供をやめて、自社利用にとどめている。これは競合にダメージを与えつつ、自分たちの独占物流力を培った動きといえる。さらに、Amazonは自分たちはただでロボットを購入する権利を得たわけだ。一石三鳥のトリプルプレイだといわれている。
本当に差別化になるものに対してAmazonはこのようにして喜んで莫大な金を支払うとみられる。
無人レジを実現するAmazon Goストアが先日米シアトルで公になった。
お店には、サンドイッチやサラダ、スナック、穀物やビール、ワインなどが揃っていた。
レジでチェックアウトする必要がなくなる魔法とは、複数のカメラやセンサーと、客のもつAmazonアカウントとの組み合わせによって、出入り口のところでスマートフォンアプリでの登録を通じて、Grab & Go、商品をとってそのまま出る、という新しい買い物スタイルのコンセプトを定義している。
このAmazon Goのエコノミクスは、技術産業ではあるが、ユニークなAmazon ほとんど
すべてのストラテジーとしても定義できる。Amazon Goの設置は、チャレンジであり、
機会であり、その両方だ。テクノロジーからの広い社会への大頭である。
テクノロジーエコノミクスについて
これのポイントはほとんどすべてのアナリストが繰り返しているように、このエコノミクスを理解するということは、技術産業における、固定費とマージンコストの間にあるちがいを理解しなければならないし、AmazonGoは、それを完璧にやっている例といえる。
キャッシャーは、マージンコストだ。それは、コンビニストアにて、いくつかのアイテムを売るためにいくつかの時間をかけることも必要であるし、その時間コスト分、キャッシャーのコストは営業資金としてどんどん増えてかかってくる。
100以上のアイテムを売るために、さらに時間をかけ、コストは増すばかりである。
固定費とは、それ以外のもので、収入とはもはや関係がない。コンビニストアの例によると、そのストアの土地などの借用費用は固定費である。これは、客が100人だろうと、1000人だろうと変わらない。客を多く入れれば入れるほどレバレッジになるのだ。
Amazon Goの場合は、詳細にみていくと、カメラやセンサー、そしてスマートフォン、そして読み込みゲートはすべて固定費になると考えられる。
そして実際にこの2つのタイプは、収入に関係ない固定費としてかかってくる。
そして、もっというのであれば、これらのAmazon Goのコストについては、研究開発費と
いうことになる。これらは、固定費ともだいぶ違うものであり、装置として、典型的には
バランスシート全体のうえで、異なるところに置かれている。
これらの違い、コストタイプは意思決定のマネジメントに影響するレベルである。
純粋なマージンコストから純粋な固定費への転換、操業時間によらない。
●もし、個々のアイテムを売るためのマージンコストが、アイテムを売ることからのマージン
利益以上になったとしたら、そのときは、商品は売られないだろう。商品を売ると、
コストがかえって高くなるからだ。
●もし、月ごとの固定費賃料が、月の利益を超えたら、その店はつぶれるだろう。
●もし、装置のリノベーションなどのコストが、売り上げ利益を超えたら、オーナーは、
破産に向かうだろう。
気に留めておかないといけないのは、ほとんどのビジネスのスタートは赤字や借りている
状態から始まる。これは、ファイナンスの問題であり、融資をうけて、お店を営業するために必要なものを買いそろえるということだ。そして、ファイナンスの借金がなくなるまで、会社はほんとうに利益をあげているとはいえないだろう。
もちろん、一度、すべてが払われたといって固定費がクリアとはいえない。棚や冷蔵庫
などのような物理的な資産などについては、リプレースしたり、故障したり、電球が切れたりすることもある。そういった固定費、ユーティリティ代においては支払いは続く。
ではあるけれども、R&Dでの会計化される活動について重要である理由はなにか？
それもテック企業にとって。デジタルインフラは、明らかに長い期間の投資が必要になる。物理的なものよりももっとであるし、メンテナンス代もかかる。Amazon Goは、
完全な例である。システムを強化してレジなし購入の仕組みを開発する
ような大きな出費は、そこからさらに、金を費やす必要性をなくす、棚や冷蔵庫と違い
永遠にその出費がダブルことはないのだ。
この原理は、非常にファンタスティックで、プロフィッタブルなもので、テック企業を成功に向かわせる。
●それは、非常に高い開発メインフレームだが、IBMはその専門性を再使用して、構築し、
最も重要なことは、ソフトウェアを走らせることだった。すべての新しいメインフレームは、かつて、より利益的だった。
●それは、Windowsの経験にあるように、Microsoftはソフトウェアをすべての新しい
コンピュータに複製し、再使用した。そのためには高い開発費用をかけた。
●Googleはサーチエンジンを非常に高い開発費用をかけて育てた。そこからインターネット
で誰もが接続でき、繋がり、広告ビジネスモデルにたどりついた。
●ApplenoIOSは、非常に開発費がかかった。しかし、そのソフトウェアは、多くの、莫大な
利益をそれらを使ったプロダクト、IPHONEなどによりあげた。
●Facebookの開発はこれまで多くの投資が行われた。しかし、ネットワークはスケール
することができ、20億人が加入し、広告を示すことができた。
すべてのケース、は莫大な固定費は、最初にかぶっていることで、その能力を
そのまま金や規模にスケールさせることができている。もうひとつの方法を置くと、テック企業は、固定費とマージナルコスト（限界費用）をコンバインする機会をもっている。
これらはクリアなケースであり、Amazon Goのゴールだ。このような複雑なシステムを一つの店だけのためにやるのではなく、Amazonはこのテクノロジーの再使用によるスケールアウトを望んでいるだろう。固定費をあげることなしに。
成功IT企業のテクノロジー戦略
もっとも重要な違い、Amazonとそれ以外の会社は、一般的にその高い開発費用、R&Dへの投資費用だ。そしてそれはソフトウェアに関するものだ。ソフトウェア開発は、魔法の資産であり、価値が無限に続く再製可能なものだ。他社に利益性の低いそしてリスクの伴うところを任せ、マージナル費用問題も負わせる、そして、プロフィットを狙っていく。
代表的な例が下である。
●Microsoftはオペレーティングシステム（と最終的にはアプリケーションソフトウェア）を構築し、コンピュータの構築をOEMに任せている
●Googleは検索エンジンを構築し、世界の他の国々に検索されるウェブページの作成を残す
●Facebookはネットワークのインフラストラクチャを構築し、コンテンツを作成してユーザーに共有する
3つの会社は少なくとも彼らのコアビジネス、純粋なソフトウェアを重視した会社である。
その経済はほとんどがゼロ限界費用を効果的に実現している。広告に関して、Googleなどはスーパー仲介者となっており、その広告も自動で行い、限界費用はつかず、24時間いつでもどこでも提供され、利益を生み続けるマシーンになっている。
AppleとIBMは、一方で、垂直型のメインフレームビジネス、OSビジネスのようなものを
立ち上げて、そのすべてのこんぽーねっと、OS、アプリケーションの開発環境までも長い期間かけて、サービス契約を長期的に結び販売している。こうすることで、競争相手の市場締め出しを図っていた。
結局のところ、IBMの場合は、独占禁止法のプレッシャーオープン化の波によってはからずしも、アプリケーションはオープン化してしまい、IBMは難しい立場になったが。AppleはIBMとはちがって、ソフトウェアとプロダクト完成品の両方を出した。Appleは60年代のIBMとほぼ同じくらい統合されているわけではなかったが、ソフトウェアと完成品の両方を構築して競合他社を排除した（コンポーネントの調達とアプリケーションによる両面ネットワーク効果による規模の経済を獲得する）格納）; アップルはまた、独自のネットワーク効果を持つ電気通信事業者と提携して満足している。
そして、Amazonはその両方をやっている。
市場のサイクルにおいて、会社は水平的なビジネスが、利益をもたらすと考えている。Amazonのナプキンにあるように、ECでは多くのバイヤーが、多くのサプライヤーを集め、それが多くのバイヤーを集める。クラウドサービスにおいても、多くのテナントが、より巨大な経済に育てる。クラウドサービスでは、サーバーやデータセンターだけでなく、市場のニーズを満たし、ロックインを作成する難解な機能を追加することで、テナントの規模が大きく拡大する。ここでいうテナントとは、ユーザーや、パートナーのことであろう。
Whole Foodsも同じようなことが説明できる。食品の世界において、同じ仕組みをジャンプスタートさせることが狙いだった。
つまり、多くのユーザーを集めて、多くのサプライヤーを得ていくこと、だろうか。
同時に、Amazonは垂直統合も行い続けている。時にはプロダクトを自社ブランドで販売もしている。物流ネットワークも独自で構築しているし、ほかにもいろいろだ。同社は、仮想サーバーだけでなく、サーバー管理の必要性を完全に排除するマイクロサービスを提供するクラウドサービスのスタックを急速に進化させていて、独自の飛行機や物流ロボット、トラック、宅配便も、ドローンなども開発している。明確なゴールはすべて自分たちで独占的にプロダクトを届けることだ。
その実例として、Amazonは自動倉庫ロボットのKivaを2012年に買収、７７５Millionで買ってその後の顧客への提供をやめて、自社利用にとどめている。これは競合にダメージを与えつつ、自分たちの独占物流力を培った動きといえる。さらに、Amazonは自分たちはただでロボットを購入する権利を得たわけだ。一石三鳥のトリプルプレイだといわれている。
本当に差別化になるものに対してAmazonはこのようにして喜んで莫大な金を支払うとみられる。
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